在由中國連鎖經營協會主辦的“新消費論壇——2019中國便利店大會”上，廣東天福連鎖商業(yè)集團有限公司常務副總裁成世恩在區(qū)域便利店品牌分論壇上分享了區(qū)域便利店加盟的成長思考與未來挑戰(zhàn)。以下為演講主要觀點：
 
　　天福便利主營以特許加盟方式為主的便利店加盟，以及便利店上下游的投資和經營。2004年在東莞成立，目前在26個城市擁有4300家門店。我們希望到公司20周年的時候能夠實現門店數過萬。


　　我們現在大概每個月能拓展80到120家加盟店，會員數超過百萬，會員月度活躍度40%左右。

　　天福便利店品牌從04年成立的時候，我們從這五方面去考量，每個階段做不同的事。

　　從第1到100家店的階段，門店模式根據自身當時的經濟狀況，我們選擇的是特許加盟為主，物流是選擇越庫配送和第三方物流。前一百家店的時候，很多公司包括我們自己都是付現金流的，這是我們非常注重的一個關鍵點。

　　1000店以后，有幾個方面是我們特別關注的。一個是商品管理，商品管理就是在價格帶和品類寬度，舊品牌的投入，包括現金流這一塊，怎么做到更加正現金流。公司每年也會投入50到100家直營店，來充實自己門店的穩(wěn)定性。現在四千多家店當中，也有一些模式比例的調整，包括直營、特許加盟，包括合伙、承包。

　　四個重要的發(fā)展關鍵點

　　天福在門店經營方面很關注幾個因素。

　　第一個就是人。我們從成立之初就建立以人為本，以業(yè)務為導向的扁平化的高效團隊，管理架構非常扁平，從老板到下邊最基層的同事，都沒有超過四層。讓所有員工每年能夠穩(wěn)固提升收入，這也是我們之所以能保持員工穩(wěn)定的一個因素。然后是我們怎么設置合理的股權機制，我們也有公司總部的股份，這奠定了現在高管隊伍的穩(wěn)定性。

　　第二方面，集中拓店。廣州、深圳是我們大本營，每個地區(qū)超一千家店，其他地區(qū)加起來是兩千多家店。這樣一方面能降低物流成本，另一方面加盟資源比較豐富，后臺的費用平攤起來會相對每個單位的成本最低。

　　第三，就是信息化。每家企業(yè)在成長過程當中都伴隨著不同階段的信息化，我們是量力而行，合適就好。到目前為止我們公司投入的資金不算特別大，但比較適合現階段的發(fā)展。

　　第四方面，可復制的盈利能力.也是做便利店加盟店最頭疼和最需要研究的事，就是怎么去做好單店的產出和單店盈利模式的研究，并且是可復制的盈利能力。我們這么多年一直都是致力于研究在區(qū)域里面有相對競爭力的投入產出比，怎么去做呢?這也是要每個階段根據當地的市場，投入和產出比，比如我們的設備在現階段，可能簡陋一點，可能根據不同的商圈，會投入大一點。這些也是不同的模式，這個也是做加盟或者是對后面做加盟店營運，一個很重要的基礎。就是讓門店賺到錢，讓門店投入回報率相對高。

　　關于未來的思考

　　其實一個企業(yè)能不能走下去，能不能做好，我們從四方面分析面臨的挑戰(zhàn)。第一是消費者，第二是自身，第三是同行，第四是接下來碰到的新事物、新零售。

　　從消費者來說，我們有100多萬會員，從會員消費分析，80后的消費比例不算特別高，00后占比非常少。這也是整個企業(yè)的基因決定的，我們現在面臨消費者年輕化這個問題。整個企業(yè)要從會員的營銷，從門店的營運去做深度研究，這是很大的挑戰(zhàn)。

　　第二部分，就是自身面對未來的挑戰(zhàn)。任何一個企業(yè)能不能做下去，很大程度還是看自己，內因決定整個事物的成與敗。我們自己做加盟店為主，門店的執(zhí)行力怎樣，門店以及門店的員工有沒有未來，這可能是我們未來營運面對最大的挑戰(zhàn)。其次，我們現在成立15年了，和我們一起成長12年以上的加盟店主其實不多。這個就說明我們的加盟店主和加盟店員工或許覺得干這個事沒有未來。我們加盟店是小生意，投二三十萬，做了幾年以后覺得累了不做了，或者是商圈變化了，這種特別多。另外門店形象變化非常快，怎樣讓我們現有的加盟者能夠繼續(xù)投入去裝修升級門店形象，也是比較大的挑戰(zhàn)。最后是，自己的總部和后臺服務效率是否具有競爭力，這個非常關鍵。我們提供的物流、商品、整體配套的品牌形象，在所在的區(qū)域是否有競爭力，對于加盟店的賦能、吸引力、配合程度有很大影響。

　　第三，同業(yè)便利店加盟的競爭。我們身處湖南和廣東，國際性品牌很多，還有專業(yè)店。其實便利店的競爭，消費分層的原因，不會由于產品差異化帶來很大的傷害，但是一些專業(yè)店，比如零食店、面包店開在你旁邊，就會影響店里相應品類的銷售。還有競爭對手、同行對市場的蛋糕的劃分。同時也有區(qū)域性的新品牌，每年都會有新的資本，新的品牌進入這個行業(yè)，當然也會有一些離去的。我認為消費分層的加快是必然的，關鍵就看我們的營運和商品，我們在整個消費分層里面，切哪一層出來做強項，在消費者當中，我們的定位是哪一層，就切哪一層，哪個品類最強，就切哪個品類。這是我們面臨的一個在同行的競爭和合作當中，有機會去共贏的一個環(huán)節(jié)。

　　第四，新零售和新事物。其實我們在有人店結合無人店，或者門店智能售貨機的服務都有嘗試，但也付出了試錯成本。其次是“便利店+”什么的問題，這個階段，也嘗試了很多的水果、面包等品類，這個對商圈要求特別高，適合的門店不是特別多，但作為門店的經營特色，后臺提供能力和總部的服務能力是關鍵。最后關于資本，我們認為資本是雙刃劍，它能夠幫助我們，同時也會對我們原來的團隊肯定帶來不同程度的束縛，所以目前為止我們企業(yè)對資本的引入也是相對審慎的，到目前有很多談的，但是還沒有入手。

　　未來還有很多的不確定性，但只要我們有足夠的定力，便利店的品質是不變的，堅守本業(yè)，堅守本區(qū)域，就能發(fā)展，就能生存。
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